團結(jié)起來 直面挑戰(zhàn) 破解難題
全面提升陜鋼集團生存競爭能力
——在“解放思想、銳意改革、破解難題”研討會上的講話
陜鋼集團董事長 楊海峰
（2014年9月28日）
同志們：
我們召開這次研討會，目的是要進一步解放思想，開啟心智，尋找企業(yè)生存發(fā)展的密碼。這次會議，是一次非常成功的“諸葛亮”會議，也是一次很好的解放思想和統(tǒng)一思想的會議，更是我們謀求陜鋼集團走出困境的建言獻策會。前面聽了大家的發(fā)言，感覺到與會每位同志都做了積極的思考和充分的準備，體現(xiàn)出了不唯書、不唯上、只求實的認真態(tài)度和精神。兩天的討論中，我們相互啟發(fā)了思路，溝通了思想，達成了許多共識，形成了突出重圍的一些思路和方法，進一步堅定了我們把陜鋼集團帶出困境的信心和決心。這種群策群力、共謀發(fā)展的好做法，我們在今后的工作中要很好地堅持下去。
下面，我講三點意見。
一、怎樣看待陜鋼當(dāng)前的虧損。
企業(yè)是市場競爭的主體，盈利和虧損是其原本的兩種經(jīng)營狀態(tài)。一個企業(yè)不可能永遠是高盈利，達到峰值效益便會下滑；也不可能一直虧損下去，虧到一定程度就會逆轉(zhuǎn)或者倒閉。嚴重虧損是企業(yè)生存的極端病態(tài)，是由很多錯綜復(fù)雜的因素決定的，我們企業(yè)當(dāng)前就處在這種狀態(tài)中。我們怎樣來客觀看待和積極應(yīng)對？我們說，陜鋼的虧損也是由內(nèi)外部多種因素相互交織形成的，問題的關(guān)鍵是我們以怎樣的態(tài)度和舉措來應(yīng)對。我們必須盡快控虧扭虧求得生存下去，這是我們的責(zé)任，也是大家的共同心聲和全體員工的熱切期盼。我們要有置于死地而后生的勇氣和魄力，按照中西醫(yī)結(jié)合的治療理念，中醫(yī)治本，西醫(yī)治標(biāo)，標(biāo)本兼治，對癥下藥。治本治什么？提升生存能力、軟實力、競爭力。治標(biāo)治什么？革除病灶，止血調(diào)理。我們要以空間換時間，治標(biāo)贏得空間給治本爭取時間：以治標(biāo)的效果，爭取各方支持，獲得資金注入，確保資金鏈安全，擴大生存的空間，以空間換時間用來治本，逐步使使企業(yè)走向一個良性發(fā)展的狀態(tài)。
二、如何扭轉(zhuǎn)虧損，走出困境。
審視和剖析我們目前的困境，是發(fā)展過程中各種矛盾交織而成，要扭轉(zhuǎn)虧損局面，我們要做的事太多，但歸納起來，我認為主要要解決好四個方面的問題：一是以什么樣的態(tài)度來面對困境；二是用什么樣的治理和管控模式來轉(zhuǎn)變管控低效的局面；三是用什么樣的舉措來激發(fā)活力；四是向哪幾個方向努力來扭虧。
（一） 以什么樣的態(tài)度面對困境，走出危局。
面對困局、危境，我們必須要有積極的人生態(tài)度。
一要銘記歷史、傳承使命。從2002年龍鋼成功改制到今天的陜鋼集團，企業(yè)經(jīng)歷了一次又一次考驗和磨難，積累了經(jīng)驗啟示，形成了進步文化，留下了發(fā)展成果，筑牢了發(fā)展基礎(chǔ)，描繪了建設(shè)現(xiàn)代化綠色環(huán)保型鋼鐵企業(yè)的宏偉藍圖。所有這些，對我們來講，都非常寶貴。我們要銘記企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)的發(fā)展歷程，將企業(yè)的發(fā)展成果維護好，將正在實施的藍圖干到底，把破解難題的精神堅持下去、傳承下去并發(fā)揚光大。
二要心懷感恩、忠誠擔(dān)當(dāng)。無論是對待企業(yè)、對待同事，還是對待股東、對待客戶，我們都要有感恩之心。沒有企業(yè)，就沒有我們工作的平臺；沒有同事之間的相互信任，我們就不會走到一起，齊心協(xié)力朝著一個共同目標(biāo)奮斗；沒有股東的支持，就沒有陜鋼的今天；沒有眾多客戶的理解，我們很難在市場競爭中生存。因為感恩，所以忠誠，因為忠誠，所以擔(dān)當(dāng)。一代人有一代人的責(zé)任，一代人有一代人的擔(dān)當(dāng)。實現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈，就是我們的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，振興陜西鋼鐵工業(yè)，就是我們的使命和理想。我們必須要有責(zé)無旁貸、義不容辭的擔(dān)當(dāng)情懷，必須要有恪盡職守、夙夜在公的奉獻精神，必須將畢生的精力和心血傾注到鋼鐵事業(yè)中去，不容許有絲毫的懈怠。
三要改革創(chuàng)新、破冰前行。目前，鋼鐵市場嚴冬仍在加劇，企業(yè)的經(jīng)營形勢愈加困難，各級領(lǐng)導(dǎo)、社會各界和廣大干部員工都在看著我們新一屆班子的決心和扭轉(zhuǎn)困局的時間表、路線圖，看著我們的行動。對此，我們必須堅持盡快控虧扭虧走出困境的目標(biāo)不動搖，堅定推進改革，有效解決一切影響企業(yè)生存、阻礙企業(yè)發(fā)展、制約企業(yè)效益發(fā)揮的問題，重癥下猛藥，堅持不懈，久久為功。
�。ǘ┮允裁礃拥闹卫砗凸芸啬Ｊ絹磙D(zhuǎn)變管控低效的局面。
最近，集團黨政經(jīng)過深入研究，形成了“治理管控現(xiàn)代化、經(jīng)營管理集團化、主業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)化、產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化”的“四化”方針，這是我們當(dāng)前和今后一個時期的工作指導(dǎo)方針和發(fā)展方向。
關(guān)于“治理管控現(xiàn)代化”，是指要按照國有企業(yè)改革的要求，健全完善股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”的符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)。
關(guān)于“經(jīng)營管理集團化”，目前我們確定了經(jīng)營管理的四個統(tǒng)籌管理職能，即統(tǒng)籌營銷管理，統(tǒng)籌資金管理，統(tǒng)籌大宗原燃料采購管理，統(tǒng)籌物流管理，使陜鋼集團在市場競爭中形成一個拳頭。關(guān)于集團經(jīng)營管理職能的定位，我認為如果把經(jīng)營管理比喻成競賽，那么集團擔(dān)當(dāng)?shù)氖?ldquo;教練員”和“裁判員”的角色，主要是制定規(guī)則并監(jiān)督執(zhí)行；各權(quán)屬子公司則是“運動員”的角色，主要是在遵守規(guī)則的基礎(chǔ)上發(fā)揮自己最強的能力、獲取最好的結(jié)果。對此，經(jīng)營系統(tǒng)的管理人員一定要準確定位、精準發(fā)力。
怎樣樣實現(xiàn)“治理管控現(xiàn)代化，經(jīng)營管理集團化”？我認為，要打破我們目前這種治理和管控低效的局面。一方面我們必須自我總結(jié)發(fā)揮優(yōu)勢；另一方面，我們必須借腦為我所用，尋求國內(nèi)知名的管理咨詢公司為我們診斷、把脈，為我們進行治理體系和管控模式的頂層設(shè)計，幫我們完善業(yè)績考核制度，明確集團和各權(quán)屬子公司的管理邊界和功能定位，為我們提供業(yè)務(wù)流程再造和相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合的最佳方案，梳理組織架構(gòu)及其職責(zé)、流程、制度等的配套，從而全系統(tǒng)、全方位、全要素地優(yōu)化和提升我們的治理水平和管控能力。
（三）以什么樣的舉措來激發(fā)活力，提高整體運轉(zhuǎn)效率。
我認為，我們在規(guī)范管理提高運營效率的過程中，要著力解決好10個方面的問題。
1.解決“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要干”的問題。健全和完善基于責(zé)、權(quán)、利相匹配的績效考評體系，堅決推進“收入能高能低，干部能上能下”的機制改革，將工作業(yè)績同薪酬、晉升掛鉤，將個人目標(biāo)同組織目標(biāo)掛鉤，將個人的成長與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。
2.解決“找不到問題，看不到差距，想不出辦法”的問題。采取“三維度對標(biāo)”，從自我維度、生存維度、一流維度三個維度去衡量工作成效，堅持從自我進步、維持生存、行業(yè)先進三個目標(biāo)層面分別進行對照檢查、持續(xù)改進、不斷提升。陜鋼集團要生存下去，各級領(lǐng)導(dǎo)及全體員工首先要清醒地了解企業(yè)的現(xiàn)狀、潛力和努力方向，并通過立足現(xiàn)實、立足崗位，提升自我綜合能力，實現(xiàn)自我天天進步，這是自我維度；其次要力求使企業(yè)運營成本達到市場基本認可的水平，企業(yè)經(jīng)營成果基本達到盈虧平衡的狀態(tài)，這是生存維度；最后企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，就必須扭虧為盈有利潤，就要向一流鋼企的經(jīng)營水平靠近，這就是一流維度。自我維度是基礎(chǔ)，生存維度是保障，一流維度是方向和目標(biāo)，只有全員都參與進來，從思想認識到工作實踐都認真地進行三維度對標(biāo)，才會有序、高效地推動各項工作。
3.解決“管理水平低”的問題。主要方法有三個，培訓(xùn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新研究、對外合作。當(dāng)前特殊時期，我們要更加重視對外合作。培訓(xùn)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新研究是基礎(chǔ)性工作，必須長期堅持，做牢做實。但在當(dāng)前這種困難時期，這兩種方法取得實效的周期過長，我們沒有更多的時間來等待，所以必須重視引進外腦。對外合作，引進外腦，相對于前兩種方法，性價比是最高的，可以節(jié)省時間、成本，將現(xiàn)有的成果、成熟的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)生動力。我們可以根據(jù)集團發(fā)展需要，列出相應(yīng)的工作課題，請咨詢公司研究，逐步形成“小機關(guān)、大咨詢”的管理模式，用最短的時間，使我們的經(jīng)營管理水平能夠追趕上武鋼、邯鋼等先進企業(yè)的水平，只有這樣，我們才能快速扭轉(zhuǎn)危局、實現(xiàn)盈利。
4.解決“程序復(fù)雜、效率低、影響效能”的問題。企業(yè)80%的工作是按制度、按流程去管理，還有20%的工作是隨機的，需要先研判后決策。完善制度、精簡程序，可以使企業(yè)各項工作受控、高效。對此，我們要成立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，引入外部咨詢機構(gòu)，對集團現(xiàn)有管理制度、流程、標(biāo)準和執(zhí)行情況進行系統(tǒng)審視和梳理，明晰各級管理權(quán)限，精簡各類審批流程，提高管理效率，進而提升管理的實效。
5.解決“關(guān)鍵管理、技術(shù)崗位人員不達標(biāo)”的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境之中，企業(yè)的核心競爭力說到底還是人才的競爭，而關(guān)鍵管理、技術(shù)崗位人員更是稀缺資源。一個有作為的領(lǐng)導(dǎo)，一定是在人才培養(yǎng)、匯聚上是有作為的領(lǐng)導(dǎo)。我們要通過強化管理、績效激勵、交流鍛煉、競爭上崗等方式，在加強現(xiàn)有人才培養(yǎng)的同時，要不拘一格面向全行業(yè)、全社會招聘人才，縮短培養(yǎng)周期，建立各個專業(yè)領(lǐng)域的帶頭人，形成人才激勵的“沙丁魚”效應(yīng)。
6.解決“收入低，冗員多”的問題。我們要全口徑管理人力資源，將在冊員工、勞務(wù)派遣、代管公司等所有人力資源都統(tǒng)籌統(tǒng)管起來，實行噸鋼人工費用包干，統(tǒng)籌安排各類崗位人員的精簡、整合、分流工作，落實“增人不增資、減人不減資”激勵政策，不斷提高全員勞動生產(chǎn)率，不斷提升全員收入水平。
7.解決理順內(nèi)部管理體制機制的問題。要徹底扭轉(zhuǎn)龍鋼公司生產(chǎn)經(jīng)營困局，消除我們爭取各方資金支持的影響，必須推進龍鋼公司和韓城分公司的實質(zhì)性重組，我們一定要集思廣益想辦法解決。對此，我們將成立專門班子研究，引入外部中介機構(gòu)，以招標(biāo)方式提出多種方案推進，盡快實現(xiàn)突破。
8.深化內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作和規(guī)范關(guān)聯(lián)交易的問題。要全面理清陜鋼集團內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作存在的問題，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)作業(yè)務(wù)，激活內(nèi)部市場，發(fā)布內(nèi)部協(xié)作產(chǎn)品目錄，加大內(nèi)部協(xié)作的檢查、考核和責(zé)任追究力度，打造陜鋼全產(chǎn)業(yè)鏈利益共同體。
目前，龍鋼公司與盈德制氣、華富新能源等公司的合作存在價格偏離市場等問題，雙方分歧較大，我們已明確了規(guī)范對外合作的6個原則，按照這些原則來切實推進問題的解決，盡快使合作回歸到市場化運作軌道上來。在這個過程中，決不能影響生產(chǎn)。
9、正確處理改革生存穩(wěn)定的關(guān)系問題。我們堅定不移地推進改革，必須要有一個穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。在大力推進改革中，我們要正確處理好全局與局部的關(guān)系、抓大與放小的關(guān)系，分清主次循序漸進地推進。對于一時看不準的問題，要先試點再研究推廣，防止解決一個問題又產(chǎn)生其他的問題。
10、檢驗工作的標(biāo)準問題。企業(yè)是市場主體，經(jīng)營效果是否得到市場承認是其生存的唯一基礎(chǔ)。因此，市場認可便成為我們檢驗生產(chǎn)經(jīng)營管理工作成效的唯一標(biāo)準。凡是有利于提升市場競爭力、提升市場認可水平的工作都要支持，凡是降低市場競爭力、降低市場認可水平的我們都要反對。市場認可，最起碼是持平不虧。從集團到每個班組，從高層到每位員工，每一項工作是否達到了市場認可的標(biāo)準水平，我們都要常衡量、常反思。
�。ㄋ模⿵哪膸讉�方向努力來實現(xiàn)扭虧為盈。
1.全面優(yōu)化經(jīng)營管理，挖掘經(jīng)營管理效益。
我們已經(jīng)確立了經(jīng)營管理方針：“供銷差價最大化、加工成本最小化、目標(biāo)市場主導(dǎo)化、財務(wù)指標(biāo)最優(yōu)化”，以此來統(tǒng)籌安排陜鋼集團經(jīng)營管理，全面挖掘供、產(chǎn)、銷全系統(tǒng)、全過程的經(jīng)濟效益，不斷提升企業(yè)核心競爭力。對此，我們要制定一系列配套措施，系統(tǒng)持續(xù)地推進。
2.突出成本管理，增強盈利能力。要進一步拓展降本增效的深度和廣度，突出三項重點：一是以邊際效益最大化來組織生產(chǎn)，將市場需求和盈利能力作為風(fēng)向標(biāo)，開展產(chǎn)線對標(biāo)；二是以攻克燒結(jié)、高爐等關(guān)鍵技術(shù)為目標(biāo)，開展技術(shù)攻關(guān)；三是狠抓工序服從和工藝穩(wěn)定，建立從原燃料進廠到產(chǎn)品發(fā)運全過程的工藝穩(wěn)定量化指標(biāo)評價體系，提升工藝技術(shù)保障水平，不斷縮小與先進鋼企的成本差距。
3.重視抓好非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為壯大企業(yè)規(guī)模培育新的增長點。陜鋼集團的戰(zhàn)略方針是 “堅持一業(yè)為主，突出多元協(xié)同，壯大非鋼產(chǎn)業(yè)”，同時我們將龍鋼集團定位為陜鋼的“貿(mào)易龍頭、融資平臺、資源基地、物流中心和發(fā)展重點”。顯而易見，非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展必將成為陜鋼發(fā)展壯大的重要經(jīng)濟增長極。我們要對非鋼產(chǎn)業(yè)進行專業(yè)化重組和資源優(yōu)化整合，確保非鋼產(chǎn)業(yè)保持盈利狀態(tài)，近期非鋼產(chǎn)業(yè)與主業(yè)營業(yè)收入目標(biāo)為1:1，“十三五”末為2:1。對此，我們要成立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，整體籌劃，分步驟實施。
4.依靠科技創(chuàng)新驅(qū)動，推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭最終是科技的競爭。上周，省科技廳組織的科技鑒定會，我們有兩項成果達到國際水平，兩項達到國內(nèi)先進水平，這說明我們的科技工作進步很快。但是，我們的整體自主創(chuàng)新能力仍然較低，新產(chǎn)品開發(fā)緩慢而且市場開拓還跟不上，這些都是我們科技創(chuàng)新方面的潛力所在。對此，我們一方面要繼續(xù)抓好圍繞降本增效開展的科技研發(fā)、技術(shù)進步項目，另一方面要成立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，學(xué)習(xí)對標(biāo)、定期研究，充分調(diào)動內(nèi)部科技力量的積極性并引入外部競爭者參與，向科技要市場要效益，向新產(chǎn)品要市場要效益，向高附加值產(chǎn)品要市場要效益。
三、展望我們企業(yè)盈利時的狀態(tài)。
實現(xiàn)扭虧為盈是我們的歷史使命，那么盈利后的陜鋼是什么樣的狀態(tài)呢？我認為是這樣的：我們的企業(yè)聲譽在西部地區(qū)甚至全國都是知名的；我們集團和各權(quán)屬子公司領(lǐng)導(dǎo)層，一個個與一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層水平不相上下；我們的中層干部，專業(yè)領(lǐng)域的先進成批，西部的翹楚成群；我們的員工，能進入國家級技能比武前十名；我們的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、品牌、質(zhì)量等均在行業(yè)前二十強；我們的非鋼產(chǎn)業(yè)收入同主業(yè)的比例達到1:1以上，收入利潤率不低于4%；同時，社會上的負面消息中，找不到我們的一星半點的單位或員工的名字�？傊�，屆時我們的企業(yè)是一個健康、和諧、可持續(xù)、發(fā)展?jié)摿κ愕钠髽I(yè)。
同志們，思路決定出路。通過這兩天的研討，我們都有了一種豁然開朗的感覺，原來困擾我們的許多問題都找到了解決的辦法，接下來我們就要深度系統(tǒng)思考并落實在行動上。對于大家的發(fā)言，集團將匯編成冊印發(fā)，請各級領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門負責(zé)人進一步消化、吸收、落實。我想，只要我們每一個管理者都學(xué)會思考、善于思考，讓思維活躍起來，成為思考型的干部，我們就一定能夠在艱苦卓絕的實踐探索中找到陜鋼生存發(fā)展的密碼；只要我們善于用科學(xué)的生存方略，統(tǒng)一思想，匯聚全體干部員工的智慧和力量，就一定能夠帶領(lǐng)全體干部員工走出一條依靠改革創(chuàng)新化危為機、依靠降本增效走出困境、依靠科技進步實現(xiàn)振興的發(fā)展道路。
謝謝大家！
